고객지향적인 기업의 목적을 공유하라
- 조직은 기본적으로 협력 시스템이다 - 문제가 있는 기업은, 고객을 잊어버리고 내부의 문제가 고객보다 우선한다 [게스트] 김용진 대표 / 디와이(주) [호스트] 지식PD 고우성 / IT지식방송 토크아이티(TalkIT)
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*참고. 아래 김용진 대표는 '김', 지식PD 고우성은 '고'로 표기

고 : 인사의 앞으로 역할이라고 해야 할까? 인사 역할의 포지션은 어떤걸 기대하십니까?
 
김 : 예, 결국은 이제 지금까지 우리나라의 HR을 지배하고 있었던 그 여러가지 패러다임이 이제 좀 바뀌어야 된다고 생각이 들어요. 우리나라의 기업들이 사실 인사제도 그러면 평가제도를 가장 큰 걸로 생각을 했고요. 사실 평가제도에 목매달다시피 했습니다.
 
고 : 아까 실적에 대한…?
 
김 : 네 KPI를 갖다가 수십 개씩 만들고 그걸 인사평가로 다 연결시키고 인사 시즌만 되면 평가자도 그렇고 피평가자도 그렇고 전부 기분 나쁘거든요. 
 
고 : 그것도 일년에 한 번씩만 하고…
 
김 : 네 그렇습니다. 서로 고통스런 경험을 하게 되고, 이런게 되는데 사실 그게 이제 어디서부터 출발이 되는거냐 그러면, 정확하게는 모릅니다만 삼성이 많은 영향을 미쳤구요. 삼성이 아주 강한 평가제도를 지향했었고 삼성은 GE의 영향을 받았죠. 어찌보면 지금 우리가 사용하고 있는 HR의 그 제도와 패러다임이 GE의 제르빌치(?) 시대로 부터 비롯된게 아닌가 하는 생각도 좀 있어요. 그런데 놀랍게도 그 인사평가에 아주 엄격했던 아이콘인 GE가 지금 평가제도를 없앴단 말이죠. 그리고 이제 GE뿐만이 아닌 많은 회사들이 그쪽으로 움직이고 있거든요. 그렇게 본다면 인사에서 사람을 보는 관점이라는 것이 이미 x이론 y이론 같은거는 논쟁이 이미 끝난거기 때문에 더 이상 얘기를 할 필요도 없습니다만 경쟁에서 협력으로 바뀐거라고 전 생각이들어요. 각각 열심히 똑똑한 사람 뽑아서 각각 열심히 하는 것 그리고 개별적으로 평가를 해서 누가 잘했는지를 줄세우고 하위를 걸러내고 상위를 보상하는 이런 체제에서 어떻게 하면 강한 조직, 협력 조직을 만들 것인가... 어떻게 하면 집단 지성을 발휘하게 만들 것인가 여기에 초첨을 맞추는 쪽으로 변화를 하는 것이 아닌가라는 생각을 하거든요. 그렇게 본다면 우리가 인재상을 보는 것도 바뀌어야 되는 것이죠. 개별적으로 무슨 능력이 있다, 점수를 얼마를 땄다, 어학능력이 있다 없다, 예전에 고가가 얼마였다 이것이 과연 중요한 것이냐 그리고 그것이 실제로 그 사람의 역량을 정확히 측정을 하고 있냐 의문이 들 수밖에 없어요. 오히려 회사의 공용 목적을 정확하게 이해하고 그쪽 방향으로 가는 사람... 저는 목적을 이해하고 목적을 수행하면서 게으르게 일하는 사람이 무지무지 생산성 높이면서 바쁘게 일 하면서 목적이 아닌 쪽으로 가는 사람보다 몇백 배 훌륭하다고 보고 있거든요. 그거를 이제 영어로는 effective라고 하지 않습니까? effective한 사람이 필요한 거죠. effective한 사람이 조직의 공유 목적의 방향으로 가고 협력규칙을 이해하고 실행하면서 그걸 기반으로 해서 자기의 주도성과 창의성을 발휘하고 그렇죠? 그리고 아까 말씀드린 성과의 초점을 맞추는 거죠. 그 성과의 초점을 맞춰야만 조직 전체의 목적 달성에 기여하게 되니까 그래서 그런 사람들은 자기가 하는 일을 정확하게 이해하고 방향성도 이해합니다. 그리고 또 한 가지 학습을 할 줄 알죠. 이런 사람들이 인재라고 보여지거든요.
 
고 : 그럼 조직의 구성원들이 이제 연말에 몇몇 사람들이 평가하는게 아니라 구성원들이 평소에도 소통하고 그런 인프라가 같은 부분도 회사가 갖추고 있어야 하겠네요? 그렇죠?
 
김 : 네, 그렇습니다. 제가 터라운드(?) 하는 과정에서 있었던 경험은 금전, 처우 이런 것들 하고 비교할 수 없을 정도의 사람들의 보상이 성장이었다는 것을 제가 깨닫게 되었어요. 
 
고 : 개인의 성장 ?
 
김 : 네. 개인이 자아실현을 하고 인정을 받고 한 단계 높은 성장으로 하고 또 끊임없이 학습을 하고 이런 부분이 실현이 되게 되면, 더할 나위 없이 큰 보상을 받았다고 느끼는 경향을 봤었거든요. 그렇게 본다면, 인사에서도 부적격자를 걸러내거나, 무임승차를 걸러내는 이런쪽의 초점을 맞추기 보다는 사람들을 어떻게 하면 지금보다 한 단계 더 성장을 시킬 것인가... 저는 이제 인간의 자존감이라는게 있지 않습니까?  왜 하다못해 우리가 가정으로 들어가가지고 와이프가 옆집 남편하고 비교하면 막 기분나쁘고 싸움나잖아요 우리 아이들한테도...
 
고 : 사모님도 그렇게 비교 하세요?? 그렇게?
 
김 : 안 하죠. 요샌… 예전엔 모르겠어요. 아이들도 비교를 당하면 똑같은 일이 일어나죠. 그러면 우리의 인사제도가 끊임없이 비교를 시키는거 아니냐 이거죠. “너 옆에 얘보다 일 못했어”, “너 옆 부서 보다 일 못했어. 너희 부서는 옆 보다 못해“ 전부 내부적으로 비교를 하는데 우리가 경쟁할 대상은 바깥에 있는데 우리는 내부에서 경쟁을 시키고 있거든요. 그러면, 무엇이 비교 대상이 되어야 하느냐 다른 부서 다른 사람 상대방이 아니고 나의 과거 나의 이전 모습이 비교 대상이 돼야 한다는 겁니다. 그러기 때문에 다른 부선 다른 사람에 비해서 우월해요. A라는 사람이 계속 그 상태에서 머물러 있습니다. B라는 사람은 다른 사람보다 우월하지는 못 해요. 그런데 이 사람은 이전의 자기보다 계속 나아져요. 누가 인재냐는 겁니다. 저는 후자를 인재라고 보는 거죠. 끊임없이 성장하고 끊임없이 학습하고 이전의 자기의 모습을 경쟁의 대상으로 삼아서 그거보다 한 발씩 계속 나아가는 사람 이거는 능력이 복리로 불어나거든요. 복리의 위력이라는게 대단하지 않습니까? 학습과 성장이 복리로 일어났을 때 그 사람이 궁극적으로 그 사람이 리더가 되는 거거든요. 그런 사람을 리더로, 인재로 봐야 된다는 생각이 듭니다.