실적이 아닌 성과에 초점을 맞추어라
- 성과와 실적은 다르다 - 원인 행위가 성과를 만들고, 성과가 실적을 만든다 - 실적에 초점을 맞추면, 구성원의 편법으로 왜곡된다 [게스트] 김용진 대표 / 디와이(주) [호스트] 지식PD 고우성 / IT지식방송 토크아이티(TalkIT)
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*참고. 아래 김용진 대표는 '김', 지식PD 고우성은 '고'로 표기

김 : 성과의 초점을 맞추도록 하는 겁니다. 사람들이 이제 성과라는 얘기를 들으면 되게 불편해 하거든요. 왜냐면 우리는 성과라고 그러면 갑자기...
 
고 : 평가 받는 것 같고…
 
김 : 네. 인사평가가 생각나고 월말에 마감에 쫓기는거 생각나고 그렇지 않습니까? 우리나라에서 성과라는 것이 잘못 받아들여져 있다고 전 생각을 해요. 성과와 실적을 헷갈리고 있는 거거든요. 성과와 실적은 분명히 다르죠. 제가 책에서도 써놨습니다만 이렇게 보시면 될 것 같아요. 원인 행위가 있단 말이죠. 뭔가 했어요, 원인 행위가 있고 그 행위가 성과를 만듭니다. 성과가 실적을 만들어요. 이렇게 인과관계가 이어지는데 이 사이사이는 전부 다 리드타임이라고 하죠. 시간 갭이 있어요. 원인 행위가 바로 성과를 만들어 내는건 아니에요. 뭐, 그런 경우도 있지만 대부분 조금 있다가 성과가 나오죠. 성과가 조금 있다가 실적이 나와요. 그래서 이 사이사이가 시간 갭이 있는데 많은 리더 경영자가 실적에 초점을 맞춰요. 월말 목표, 매출,  손익, 뭐... 그렇습니다. 자, 예를 들어서 이제 재고를 줄여야겠다, 이제 재고 목표가 세워졌어요. 그러면 재고를 20% 감축하는 목표가 딱 세워졌습니다. 이거는 실적이거든요. 그러면 재고가 감축되는 실적은 무엇 때문에 달성되는가 하느냐면 성과가 달성되어서 나오는 겁니다. 그러면 성과가 뭐냐 하면 프로세스가 더 빨라진 겁니다. 리드타임이 짧아지고 프로세스가 프로세스의 속도가 빨라지면, 이 사이에 잠겨 있는 재고들이 줄죠.

결국은 내가 어떤 원인 행위를 했더니, 우리 프로세스의 흐름이 빨라지고 고객만족도가 높아진 거죠. 리드타임이 빨라졌으니까. 그 결과로 재고가 줄어드는 거죠. 그러니까 경영자는 성과의 초점을 맞춰야죠. 우리 흐름을 빠르게 했는지, 고객을 만족시켰는지, 리드타임을 짧게 했는지, 그러면 실적은 저절로 나오죠. 그런데 실적에 초첨을 맞추는 경영자가 실적을 밀어 붙인단 말이에요. 그러면 이제 그 구성원들을 어떻게 하느냐, 아까 말씀드린 이 성과 말고도 재고 수준을 낮추는 방법은 많거든요.
 
고 : 단기적으로 편접같은 거를 써가지고…
 
김 : 네, 그렇습니다. 협력업체로 재고를 다 떠넘겨요. 그리고 월말에만 이 재고 집계를 하니까 월중에는 재고를 많이 가져가다가 월말에만 살짝 줄여요. 굉장히 많은 방법들이 있죠. 그러면 실적은 좋아진거 같은데 성과는 하나도 난게 없죠. 자, 이제 경영자는 월말이 되고 연말이 됩니다. 그러면 다 물어봐요. 전부 목표 달성을 다 한 겁니다. 회사는 하나도 안 좋아져요. 이런 일들이 모든 회사에서 일어나거든요. 
 
고 : 그렇죠.
 
김 : 자, 성과를 달성했다고 회사는 무조건 좋아지게 되어 있어요. 그런데 실적이 나는건 시간차가 있어요. 내게 옳은 행위를 했을 때 어떤건 2년 후에 실적이 나기도 하고 1년 후에 나기도 하고 어떤건 일주일 후에 나기도 해요. 그렇기때문에 아까 말씀드린대로 공유 목적을 셋업하고요, 협력규칙을 만들고 협력규칙은 접점을 찾아야 돼죠. 그리고 성과에 초점을 맞추는 거죠.
 
고 : 네, 그것도 어떻게 보면 본질이네요.
 
김 : 그래서 구성원들에게 이거를 이해시키게 되면 지금까지의 지식과 경험을 똑같이 가지고 있던 친구들이 갑자기 소통을 하게 되고 갑자기 한 반향으로 움직이기 시작하고 갑자기 똑똑하게 일하기 시작하는 거죠.
 
고 : 그렇게 터널화시킨 회사가 몇 개 되는 거죠?
 
김 : 네, 3개.
 
고 : 그것도 2~3년이 아니라 1년 안에...
 
김 : 네, 2개 회사는 이제 1년 반 안 이고요, 마지막 회사는 조금 난이도가 높아서 3년 정도 걸렸죠.